Det merkelige tilfellet med gjensidige sluttpakker

Da Matt Mullenweg, grunnleggeren av WordPress og Automattic, midlertidig trådte til side som CEO tidligere i år, skapte det mer enn bare et maktvakuum. Det avdekket nemlig noen interessante – og bekymringsfull – praksiser innenfor selskapsstyring som startups og techbedrifter bør merke seg.

Ifølge rapporter skal CFO Mark Davies og General Counsel Andy Missan signert gjensidige sluttavtaler i forbindelse med Mullenwegs korte avgang. I bunn og grunn skrev hver av lederne den andres exit-pakke. Avtalene skal ha inkludert ett års lønnsfortsettelse og akselerert vesting av opsjer hvis den andres avgang kvalifiserte for fordelene.

Hvorfor dette er viktig for din startup

Denne situasjonen belyser flere styringsproblemer som tidligfase-selskaper ofte overser:

Ansvarsfordeling i ledelseskompensasjon

Når ledere er involvert i utformingen av egne sluttvederlag – eller verre, hverandres – kan de kontrollmekanismene som burde beskytte aksjonærer og selskap, bryte sammen. Styrets kompensasjonsutvalg bør være hovedarkitekten bak enhver leder exit-pakke, med uavhengige juridiske og økonomiske rådgivere som gjennomgår vilkårene.

Åpenhet og rapportering

Gjensidige avtaler mellom ledere skaper kompleksitet som interessenter kanskje ikke umiddelbart forstår. Hvis investorer, ansatte eller styremedlemmer ikke var klar over disse ordningene, reiser det spørsmål ved hva annet som kan foregå bak lukkede dører.

Problemet med utseendet

Selv om disse avtalene var fullstendig rimelige og beskyttende for selskapet, kan inntrykket av ledere som ser ut til å ivareta hverandre, skade tilliten. I en tid preget av hjemmekontor og åpne bedriftskulturer betyr persepsjon like mye som den underliggende virkeligheten.

Hva gründere bør gjøre i stedet

Hvis du bygger et selskap, her er hvordan du kan håndtere ledersluttvederlag på en gjennomtenkt måte:

Først, etabler et formelt kompensasjonsutvalg i styret ditt før du trenger det. Denne gruppen bør gjennomgå og godkjenne alle lederavtaler, inkludert sluttvederlagsvilkår.

Dernest, bruk uavhengig juridisk bistand i lederforhandlinger. Hver leder bør ha sin egen advokat som representerer deres interesser, atskilt fra selskapets jurister.

Tredje, dokumenter alt. Styreprotokoller bør reflektere begrunnelsen bak sluttpakker, ikke bare de endelige tallene.

Fjerde, vurder åpenhet. Selv om det ikke er juridisk påkrevd, kan det å dele det generelle rammeverket for lederkompensasjon med sentrale interessenter forhindre overraskelser senere.

Det store bildet

Automattic-sitasjonen er nødvendigvis ikke skandaløs – mange selskaper tilbyr sjenerøse sluttpakker til toppledere som en standard praksis. Men den gjensidige naturen til disse avtalene, signert i en periode med ledelsesusikkerhet, understreker hvorfor god styring betyr mest nettopp i overgangsfaser.

For startups som håper å skalere, er lærdommene klare: bygg din styringsinfrastruktur før du trenger den, oppretthold klar atskillelse mellom de som forhandler og de som drar nytte, og husk at tillit er en valuta som er vanskelig å gjenoppbygge når den først er brukt opp.

Neste gang styret ditt diskuterer lederkompensasjonspakker, still de vanskelige spørsmålene nå. Ditt fremtidige jeg – og investorene dine – vil sette pris på det.